清华大学EMBA：中高层培养人才的十步定人才

一、确定人才培养目标

不同的企业有不同的人才培养目标，这些目标来源于每个企业不同的战略目标。因此，在培养人才以前，中高层首先要确定人才培养的目标是什么，这个目标应该与企业的战略目标紧密联系起来，否则，经过长时间的努力，培养出来的人才不是企业想要的。其次，与团队的目标联系起来。第三，它应该与员工的个人愿望和目标联系起来。只有三者有机结合，相互衔接，才能为之后的培训工作确定正确的方向。

二、制定人才培养标准

在确定的培养目标指导之下，制定各岗位人才培养标准。这有点像职位管理的能力模型，但不限于此。除了要求员工具备什么样的能力标准之外，还可能有工作年限、学历要求、业绩贡献等。制定一个人人有机会、人人有希望的标准，这个标准应该尽可能全面，最好比张贴自己。这样，我们的培训工作也可以有针对性，员工的努力也有谱。

三、选择人员培训对象

这一步至关重要。如果你选错了人，付出两倍的努力，你会得到一半的结果。如果你选择了合适的人，你将得到事半功倍的结果。根据以前的培训目标和标准，找到团队之中最合适、最有可能的人（暂时不建议从内部引进，另外，最好有两三个外部选择，而不是只有一个）。如果不确定，可以请求其他部门协助，或者进行多方测量评估。总之，每个岗位都要精心挑选，不能马虎。当然，每个管理者对人才的看法都不一样，所以很难说一个标准。至于我，至少有三种人是绝对不会选择的。一是品行不好，二是不懂合作，三是不愿意改变。

四、制定人员培训方式

为每个选定的培训对象定制个性化的培训方案，如提供培训、跟踪指导、岗位培训、外派人员考察、关键测试等，具有共性和个性。那就是因材施教。别惹麻烦。培养人才既不容易也不容易。但这是值得的。

五、制定人才培养计划

将培养目标和参赛环节进行分解，嫁接到员工的日常工作之中，按计划安排时间计划，每周列出表格，形成计划。中高层管理者、员工本人和员工直接管理者应了解、签署和承诺该计划，并严格执行和相互监督。

六、人才培养资源的界定是人才培养手段和计划的补充。我们的人才发展计划需要什么样的支持？什么支持？公司？内部？上级？伙计？我们现在有什么资源？还缺什么？如何找到它？怎么化妆？只有划定了资源，我们才能使用资源。

七、要稳定人才培养过程

进入人才培养计划的具体实施过程，此时最重要的是要争取稳定，包括实施力度的稳定（不仅雷声大雨点小，很多不好，一顿又一顿），个人进步的稳定（之中高层及时检查跟踪，员工及时自查补缺）和整体晋升的稳定性固定（不和谐因素有效剃除，不满意对象教育置换，不适当手段和计划调整）。

八、人才培养效果评价

分为阶段效果评价和最终效果评价。对培训目标和计划逐一进行提前控制。每周考核一次，每月考核一次，季度考核一次。总之，评价应该在每个目标和规划节点之上进行。评估主要集中在两个方面：一是什么做得好，为什么做得好，如何维护，能否进一步改进？一个做得不好。为什么不？怎么解决？如何保证下一阶段的效果？

九、固定人才培养体系

通过超过八个步骤的实践和梳理，对中高层人才培养的全过程有了较为清晰的脉络。之下一个重要的事情是把它变成一个系统。成为一个系统有三个好处。一是促进之下一轮工作的高效开展。二是为公司未来的人才培养模式提供很好的借鉴。三是为接班人培养人才提供法律依据。中高层管理者要注意总结人才培养过程，形成计划，最终成为公司固定的人才培养体系，不仅为企业培养人才，而且有助于提高管理价值。

十、首先，培养人才不是一天一夜的事。要把一个达不到要求的人变成一个有用的人才，就需要付出很多，甚至花很多精力在某个人身上。最终发现不合适，只好放弃。因此，中高层人才培养需要耐心。其次，人才培养是一个不断循环的过程，就像一个螺旋。也许就在这个周期后，下一个人才培养周期就要开始了。因此，中高层人才培养要有耐心。第三，作为一名管理者，我们也应该秉持“人人都是可塑性人才”的理念，对每一位员工都给予深切的关怀，努力找到每个人的闪光点，才能找到更多的人才。因此，中高层应该更加关心人才。一句话，做一个优秀的之中高级人才，一个善于培养更好的人才的之中高级人才，没有任何信念，恐怕是不可能左右的。